Михаил КрасильниковИТ-директор НПФ «Благосостояние»Перенести весь ИТ-ландшафт пенсионного фонда на отечественный стек — все равно что поменять двигатель самолета на лету. В НПФ «Благосостояние» это получилось без турбулентности. Системы персонифицированного учета, CRM и личный кабинет клиента теперь работают быстрее и надежнее, чем прежде. Как фонд добился технологического суверенитета и почему считает цифровизацию не самоцелью, а способом повысить доверие граждан, IT-World рассказывает Михаил Красильников, ИТ-директор НПФ «Благосостояние».
Что для вас в цифровой трансформации фонда главное — удобство клиентов, оптимизация затрат или выполнение требований регулятора?
В трансформации систем фонда (а мы как раз активно ее реализуем), главное для меня, как ИТ-директора, это, безусловно, удобство клиентов. Потому что пенсионный фонд — это не просто финансовая организация, это финансовый партнер, который сопровождает человека всю его трудовую жизнь, и ключевое здесь — доверие клиента к фонду и удобство взаимодействия с ним. Миссия нашей компании — создать основу для финансового благополучия клиентов на длинном горизонте. Если клиенты не смогут легко и быстро получить доступ к информации о своих сбережениях, рассчитать размер будущей пенсии, пополнить счет и так далее через личный кабинет или мобильное приложение, то вся трансформация потеряет смысл. Мы инвестируем в развитие информационных технологий именно для этого — чтобы управление финансами было для клиента естественной частью повседневной жизни.
Не спорю, оптимизация затрат и выполнение требований законодательства, регулятора тоже критичны: ведь мы не можем игнорировать возможные репутационные риски, риски штрафов или неэффективные процессы. Но решение таких задач в нашем случае не цель, а скорее инструментарий для того, чтобы, опять же, создать надежную и комфортную цифровую среду для людей. Если трансформация не служит клиенту, она просто не окупится.
Наш регулятор — Банк России. Он устанавливает правила и помогает нам их соблюдать. Например, инициативы по цифровизации финансового сектора: регулятор не только требует внедрения электронных сервисов и усиления кибербезопасности, но и предоставляет планы, кейсы, пилотные проекты и даже образовательные программы для специалистов, чтобы мы могли реализовывать эти требования.
Какие задачи вы оставляете для собственной команды, а какие эффективнее отдавать подрядчикам?
Хороший вопрос, потому что в нашей отрасли баланс между «своими руками» или «»чужими» — это ключ к тому, чтобы с одной стороны, не утонуть в рутине, а с другой — не переплачивать подрядчикам, если необходимая экспертиза есть в самой компании. Мы придерживаемся принципа: критические системы ведем внутри, нишевые инновации можем отдать вовне. То есть стратегические и операционные задачи, где нужна глубокая интеграция с нашими процессами, системами и данными, реализуем своей командой. Это, например, управление и развитие нашей основной операционной системы персонифицированного учета, внутренние системы для учета и выплат пенсий, обеспечение кибербезопасности. Наша команда, разработчики, инженеры, аналитики умеют это делать очень хорошо.
А вот то, что требует разовых пиковых усилий или узкой экспертизы, мы отдаем подрядчикам — это быстрее, дешевле и избавляет от необходимости нанимать дополнительных специалистов. Например, внедрение личного кабинета, разработка мобильного приложения или системы сдачи отчетности по МСФО. По таким системам подрядчики берут на себя весь цикл создания системы от прототипа до готового решения, а мы только курируем их на всех стадиях.
Если оценивать объемы, то разделить можно так: 70% необходимой работы мы делаем внутри, 30% — контролируем, как делается подрядчиками.
Переход на отечественные системы наверняка был непростым. Что оказалось самым болезненным, а что менее?
Это было сродни переезду всей семьи в новую квартиру, только с терабайтами данных. Да, было непросто, особенно в финансовой сфере, где все подчинено строгому соответствию законодательству, требованиям регулятора, отсутствию риска и необходимости ежемесячно выплачивать негосударственную пенсию большому количеству клиентов. MSI PRO DP80 MP: офисный десктоп с уклоном в управляемость и безопасность Артем Калашников: «Уровень защиты определяется самым слабым звеном» Сергей Лебедев: «Когда скорость решает все: зачем экономике 2025 года нужен low-code»
Самым сложным процессом была миграция системы персонифицированного учета. Менее сложным, но тоже непростым оказался процесс импортозамещения систем на базе «1С:Предприятие». Казалось бы, они изначально разработаны на отечественной платформе, но основная сложность оказалась в их переводе на отечественную операционную систему и системы управления базами данных, виртуализации, интеграции с офисными пакетами. Ключевая задача была сохранить такой уровень производительности, чтобы пользователи не заметили перехода.
В 2025 году фонд сообщил об автоматизации бюджетирования на базе отечественных решений. Как это повлияло на планирование и контроль затрат?
Задача разработки системы для бюджетирования появилась несколько лет назад. Она изначально проектировалась на отечественном решении. Реализовав проект, в результате мы сделали планирование автоматизированным, это позволило планировать бюджеты в единой системе. Время на подготовку и согласования бюджета сократилось, а точность выросла. Стало проще вести контроль затрат, поскольку они отражаются в режиме реального времени и пользователи видят любое отклонение от бюджета, если оно произошло.
Используете ли вы машинное обучение для прогнозов по пенсиям и персональных подсказок клиентам?
Мы активно экспериментируем с машинным обучением и наверняка постепенно будем применять его в своей деятельности. Читайте также
Аппаратная и облачная АТС. Когда связь локального и виртуального приносит бизнесу пользу Гибридные АТС представляют собой новую альтернативу уже привычным локальным и облачным телекоммуникационным системам. Какие преимущества они обеспечивают бизнесу и можно ли их назвать перспективным решением или это скорее вынужденная мера? На эти вопросы отвечает Иван Павлов, руководитель проектов «Телфин».
Переход на отечественные технологии изменил и работу с безопасностью. Какие шаги здесь вы считаете ключевыми?
Переход на отечественный софт в сфере информационной безопасности прошел нормально, как апгрейд, а не революция. Дело в том, что мы в фонде всегда относились к информационной безопасности с максимальной серьезностью и еще задолго до начала процесса импортозамещения начали строить систему на отечественных решениях, чтобы быть на шаг впереди возможных рисков. Банк России был в этом процессе как драйвер — требования регулятора стали для нас ориентиром. Кроме того, мы сделали фокус на компетенциях, а именно на обучении и переподготовке команды по информационной безопасности. Получилась не перестройка, а эволюция — естественное обновление знаний. Таким образом, информационная безопасность не просто пережила переход, а она стала еще крепче, подтвердив нашу философию: инвестируй заранее и вызовы превратятся в возможности.
В каком формате работы команды чувствуют себя продуктивнее — кросс-функциональные группы или матричная модель?
Пробовали разный формат. В нашей команде это вечная тема для обсуждений. Если коротко: кросс-функциональные группы (типа dev + ops + бизнес-аналитик в одной команде) — это хороший вариант для быстрых инноваций и фокуса на продукте, они дают ощущение автономии. Но в кросс-функциональных группах легко запутаться в ролях, особенно в среде вроде НПФ, где соблюдение законодательства, регламенты и риски на первом месте.
А вот матричная модель — с двойным подчинением (функциональным руководителям и проектным лидерам) — в нашем случае выигрывает по продуктивности: она сочетает экспертизу специалистов разных департаментов, участвующих в процессе, усиливает взаимодействие и лучше использует ресурсы, без дублирования. Мы в НПФ перешли на матрицу.
А в целом для нас предпочтительней комбинированная модель: матричная основа с кросс-функциональными подгруппами.
В каких областях вы готовы сотрудничать с другими фондами, а что принципиально важно развивать только внутри?
В нашей отрасли, где каждый НПФ борется за клиента, но при этом все находятся в едином регуляторном поле Банка России, сотрудничество просто необходимо для нормального функционирования сферы НПФ. Мы активно участвуем в работе Национальной ассоциации негосударственных пенсионных фондов (НАПФ), которая координирует такие усилия представителей отрасли: там мы обмениваемся опытом, лоббируем общие интересы перед регулятором и совместно разрабатываем подходы в решении общих задач. Мы готовы сотрудничать в тех сферах, где объединение усилий создает синергию и приносит пользу для всех участников рынка. Например, кибербезопасность, противодействие мошенничеству, стандартизация процессов.
За последние два года было много ИТ-проектов. Какие из них лично вы назвали бы переломными для фонда?
Мы действительно завершили несколько больших и важных проектов, но три из них я назвал бы по-настоящему переломными: они кардинально изменили наши сервисы, сделав нас быстрее, безопаснее и ближе к клиентам. Реализованы они с учетом рекомендаций Банка России по цифровизации.
Во-первых, полный переход критически значимых систем на отечественный стек. Это как замена двигателя самолета прямо в полете: миграция монолитной legacy-системы, перевод системы выплат пенсий, замена системного ПО. Переломным проект можно назвать потому, что он позволил повысить технологический суверенитет фонда, снизить затраты на эксплуатацию и открыть путь для дальнейших инноваций. Без этого проекта осуществлять дальнейшую цифровизацию было бы сложнее.
Второй проект— обновление личного кабинета клиента. В рамках проекта мы полностью заменили систему, она построена на отечественном стеке. Теперь кабинет позволяет клиентам видеть и получать персонализированные справки и выписки, подавать заявления, получать уведомления по услугам. Также у клиентов появилась возможность открывать новые договоры с фондом онлайн.
В техническом плане система отвечает всем требованиям законодательства, регулятора и внутренним регламентам информационной безопасности. Значительно возросла скорость работы личного кабинета, удобство эксплуатации, упростились дальнейший доработки.
Третьим важным проектом стало внедрение CRM-системы. На волне импортозамещения мы перевели фронтенд-части на отечественную CRM-платформу. Это повысило гибкость системы: доработки теперь ведутся в low-code, все соответствует 152-ФЗ и стандартам информационной безопасности отрасли. Для нас CRM не просто инструмент — это центральный элемент обеспечения положительного клиентского опыта в фонде.
Какое будущее вы видите в мобильном направлении? Оно за отдельными приложениями или за развитием единого суперсервиса? Читайте также
ИТ-Диалог 2025. Государство и бизнес сверяют цифровые часы С 5 по 8 ноября Санкт-Петербург станет площадкой международного форума «ИТ-Диалог 2025». Программа форума похожа на карту дорог: где-то маршруты уже проложены, а где-то только намечаются. На этой карте власть, бизнес и эксперты будут искать общие ориентиры и договариваться о шагах, которые помогут стране двигаться вперед в развитии цифровых технологий и сервисов.
Смартфон в жизни современного человека, клиента НПФ стал основным инструментом для решения различных задач: от проверки баланса на пенсионном счете до оформления заявления на назначение пенсии за пару тапов. Я вижу будущее за развитием единого суперсервиса, а не за разрозненными приложениями. Потому что люди устали устанавливать на смартфон массу приложений, одно для банка, другое для НПФ, третье для госуслуг и т. д. Суперсервис по модели Госуслуг или мессенджера MAX может объединить их все: уже сегодня в них можно заключить договор долгосрочных сбережений с НПФ, подписав его «Госключом», без дополнительных регистраций. Конечно, отдельные нишевые приложения останутся, но их роль изменится – они будут удобными дополнением, а не основным каналом.
Какие задачи по цифровизации вы бы хотели закрыть в первую очередь в 2026 году?
2026 год станет для нас временем консолидации, мы закрепим все инновации, внедренные в 2025-м.
По текущим проектам на 2026-й мы уже наметили фокус на повышение масштабируемости внутренних информационных систем и интеграций между ними — это будет апгрейд всей технологической платформы. С ростом клиентской базы нам нужно, чтобы CRM и система персонифицированного учета масштабировались горизонтально, а обмен данными между системами происходил бесперебойно. Это исключит риски перегрузок и позволит оптимизировать расходы на инфраструктуру.
Также мы очень внимательно следим за развитием государственных суперсервисов и планируем активно в них встраиваться. Среди ключевых направлений — углубление взаимодействия с суперсервисом на портале Госуслуг для заключения договора долгосрочных сбережений и перевода пенсионных накоплений, а также интеграция с платформой цифрового рубля.
Журнал IT Manager
Ольга ПоповаГлавный редактор IT Manager
ИмпортозамещениеРоссийское (отечественное) ПОЦифровизацияМобильные приложения